Fol­gen­de Aspek­te von reh­apro sind erprobt und wert, ver­ste­tigt zu wer­den

Die Ver­ste­ti­gung des Frei­wil­lig­keits­prin­zips ist wich­tig. Aller­dings steht damit auch die Fra­ge im Raum, wie weit Frei­wil­lig­keit geht und wo eine Mit­wir­kungs­pflicht beginnt. Ein geeig­ne­tes Instru­ment, um Rech­te und Pflich­ten fest­zu­schrei­ben, kann ein Teil­ha­be­plan / ein Koopera­tionsplan sein. In dem Zusam­men­hang wur­de gleich­wohl die Fra­ge dis­ku­tiert, ob es sinn­voll ist, auf einen Plan zu ver­zich­ten, weil sich der Hil­fe­be­darf schnell ändert.

Wich­ti­ge Grund­la­gen für die koope­ra­ti­ve Ent­wick­lungs­pla­nung sind die Schaf­fung eines Ver­trauensverhältnisses zu einer Haupt­be­gleit­per­son und eine Zusam­men­ar­beit auf Augen­hö­he (par­ti­zi­pa­ti­ver Ansatz). Ein Ver­trau­ens­ver­hält­nis kann dann her­ge­stellt wer­den, wenn Teil­nehmende sich bis zu einem gewis­sen Grad akzep­tiert und wohl füh­len. Das ermög­licht es ihnen, sich zu öff­nen und eige­ne Bedar­fe, Zie­le und Vor­stel­lun­gen über­haupt erst zu äußern. Die Her­stel­lung einer Ver­trau­ens­ba­sis und einer ange­neh­men Atmo­sphä­re durch Beziehungs­arbeit ist eine ent­schei­den­de Basis, um gemein­sam Zie­le der Beglei­tung und einen Coaching-„Auftrag“ zu erar­bei­ten. Die Kon­takt­dich­te soll­te ange­mes­sen hoch sein, ggf. mind. ein­mal pro Monat.

Coa­ching: Des Wei­te­ren ist es wich­tig, dass die Teil­neh­men­den (Bür­ge­rin­nen und Bür­ger im SGB II-Bezug) im Mit­tel­punkt eines ganz­heit­li­chen Unter­stüt­zungs­an­ge­bo­tes ste­hen. Nur mit einem sol­chen kom­ple­xen Her­an­ge­hen kann auf die oft aus­ge­präg­ten mul­ti­plen Pro­blem­la­gen von Lang­zeit­leis­tungs­be­zie­hen­den reagiert wer­den. Auch dafür ist ein Ver­trau­ens­ver­hält­nis wich­tig, denn nur so wer­den Teil­neh­men­de bereit sein, sich ihrer Haupt­an­sprech­per­son in aller Offen­heit und bzgl. all ihrer Pro­ble­me (ins­be­son­de­re jener, die der Beschäftigungs­fähigkeit im Wege ste­hen) anzu­ver­trau­en.

Es soll­te nicht nur um die Nut­zung von Ange­bo­ten gehen; för­der­lich ist auch ein Rah­men, der eine akti­ve Mit­ge­stal­tung gestat­tet (z. B. wur­de in einem reh­apro-Pro­jekt durch Projekt­teilnehmende ein Café als Raum der Begeg­nung mit Vor­trä­gen und prak­ti­schen Tipps mitge­staltet; u. a. wur­den The­men für Vor­trä­ge aus­ge­wählt und ein Tausch­schrank durch sie ein­ge­rich­tet und regel­mä­ßig gefüllt und genutzt). Dadurch wer­den das Sich-aktiv-Ein­brin­gen, Selbst­wirk­sam­keits­er­fah­run­gen und das Über­neh­men von Ver­ant­wor­tung beför­dert. Das ist vor allem dann mög­lich, wenn von Poten­zia­len und nicht von Defi­zi­ten der Teil­neh­men­den aus­ge­gan­gen wird.

Sepa­ra­te Räum­lich­kei­ten außer­halb des auf Arbeits­ver­mitt­lung aus­ge­rich­te­ten Job­cen­ters wer­den von den Betei­lig­ten vom Atmo­sphä­ri­schen her posi­tiv wahr­ge­nom­men, da sie ihnen dabei hel­fen, eine ande­re, selbst­be­stimmt-akti­ve Rol­le ein­zu­neh­men und Ängs­te vor Sanktio­nen abzu­le­gen. Die­se Form der Will­kom­mens­kul­tur mit ihren wert­schät­zen­den Ele­men­ten ist nicht zu unter­schät­zen.

Ähn­lich ver­hält es sich mit ande­ren For­ma­ten der Kon­takt­auf­nah­me – wie auf­su­chen­den Ansät­zen in Form von Haus­be­su­chen, walk & talk (z. T. wur­den E‑Bikes für eine gemein­sa­me Fahr­rad­tour bereit­ge­stellt[1]) genutzt, Video- und Tele­fon­kon­tak­ten Beglei­tun­gen zu ande­ren Stel­len etc. Außer­dem füh­len sich Teil­neh­men­de damit oft bes­ser akzep­tiert, ins­be­son­de­re hin­sicht­lich einer Rück­sicht­nah­me auf ihre gesund­heit­li­chen Beein­träch­ti­gun­gen (z. B: Pho­bien, Platz­angst, Angst vor vie­len Men­schen etc.).

Als ein geeig­ne­tes Instru­ment zur Betreu­ung und Beglei­tung der Teil­neh­men­den haben sich Fall­be­spre­chun­gen erwie­sen. Sie fin­den in den reh­apro-Pro­jek­ten in unter­schied­li­chen Kon­stellationen statt: team­in­tern, zwi­schen Team und IFK/FM, zwi­schen Team und Projektpart­nerinnen und ‑part­nern etc.

Nach­be­treu­ung der Teil­neh­men­den hilft, den mit Ver­las­sen des Pro­jek­tes erreich­ten Sta­tus zu fes­ti­gen.

Was muss ver­stan­den wer­den?

• Die Erfah­rung lehrt – und das ist eben­falls eine sehr wich­ti­ge Erkennt­nis mit Blick auf Ver­ste­ti­gung: Es muss unbe­dingt eine Wohl­fühl­at­mo­sphä­re geschaf­fen wer­den, die vor allem den Teil­neh­men­den ggü. eine Wert­schät­zung und Akzep­tanz (Teil­neh­men­de so akzep­tie­ren, wie sie/er ist) ver­mit­teln. Nur so wird ein par­ti­zi­pa­ti­ves Her­an­ge­hen mög­lich wer­den.
• Und man muss dem Ent­wick­lungs- und Gestal­tungs­pro­zess Zeit
• Außer­dem ist es wich­tig zu ver­ste­hen, dass sich Ver­än­de­run­gen in der Regel eher in klei­nen Schrit­ten Das muss akzep­tiert wer­den. Das schafft letzt­lich Anschluss­fä­hig­keit: So kann Stück für Stück ein immer sta­bi­ler wer­den­der Grund­stein für wei­te­re Ver­än­de­run­gen und Erfol­ge in der Ver­bes­se­rung der gesund­heit­li­chen und Gesamt­si­tua­ti­on der Men­schen erreich­bar sein.

In wel­cher Rol­le sehen sich die Coa­ches?

Die Coach­rol­le muss zum eige­nen Typ pas­sen. Ein Coach muss bestimm­te Eigen­schaf­ten mit­brin­gen.

Es bedarf vor allem einer spe­zi­el­len Grund­hal­tung der Coa­ches – ins­be­son­de­re: Inter­es­se an der Arbeit mit Men­schen, empa­thi­sche Grund­hal­tung; getra­gen von einem Paradigmen­wechsel in bis­lang sank­ti­ons­ori­en­tier­ten Insti­tu­tio­nen.

Wenn Coa­ches sys­te­misch bera­ten / beglei­ten sol­len, dann benö­ti­gen sie eine ent­spre­chen­de Qua­li­fi­ka­ti­on.

Fol­gen­de Fra­gen sind in Bezug auf Ver­ste­ti­gung noch offen oder unge­löst:

Wie lässt sich die Ver­än­de­rungs­be­reit­schaft von Teil­neh­men­den erken­nen?

Dies­be­züg­lich berich­te­ten die Dis­ku­tie­ren­den hier­bei, ihrem „Bauch­ge­fühl“ zu fol­gen. Ggf. geeig­ne­te Instru­men­te dafür waren offen­bar nicht bekannt.

Wie las­sen sich Dia­gnos­tik und Behand­lung ver­bes­sern?

Es gibt Modell­pro­jek­te, in denen die Dia­gnos­tik ein gro­ßes Pro­blem ist – ent­we­der weil zu weni­ge Mit­tel für ärzt­li­che Gut­ach­ten ein­ge­stellt wur­den oder lan­ge War­te­zei­ten in Kauf zu neh­men sind oder weil Gut­ach­ten wenig aus­sa­ge­kräf­tig sind. In die­sen Fäl­len ste­hen die Pro­jek­te vor der Her­aus­for­de­rung, ziel­ge­rich­tet und pass­ge­nau han­deln zu kön­nen.

Als ein gutes und funk­tio­nie­ren­des Bei­spiel wur­de die Zusam­men­ar­beit mit einer Hono­rar­ärz­tin vor­ge­stellt, das aus Sicht des betref­fen­den Modell­pro­jek­tes über­nom­men und als Dritt­an­bie­te­rin für das gan­ze JC dau­er­haft ein­ge­bun­den wer­den soll­te. Die erar­bei­te­ten Gut­ach­ten wer­den zudem vom Ren­ten­trä­ger akzep­tiert.

Ins­be­son­de­re mit Blick auf die Zeit nach dem reh­apro-Modell­pro­jekt ist nach Mög­lich­kei­ten zu suchen, die als so wich­tig emp­fun­de­ne Ein­bin­dung von medi­zi­ni­scher und psy­cho­lo­gi­scher Exper­tise wei­ter­hin zu gewähr­leis­ten. In der Dis­kus­si­on wur­de her­aus­ge­ar­bei­tet, dass die strik­te Berück­sichtigung der gesund­heit­li­chen Bedin­gun­gen ein Schlüs­sel für die Ver­bes­se­rung der Beschäf­ti­gungs­fä­hig­keit der Ziel­grup­pe ist. Außer­dem ist es für den Erfolg wich­tig, dass ein zeit­naher Zugang zu fach­ärzt­li­cher Bera­tung / Behand­lung erfolgt, ins­be­son­de­re im psy­cho­lo­gi­schen Bereich. Lan­ge War­te­zei­ten, die als Pri­vat­per­son oft aus­zu­hal­ten sind, soll­ten mög­lichst ver­mie­den wer­den.

Wie kann ein ziel­füh­ren­des Coa­ching in der Regel­för­de­rung eta­bliert wer­den?

Außer­dem wird als wich­tig emp­fun­den, Coa­ching als par­ti­zi­pa­ti­ves Mit­ein­an­der aus den Mit­teln und im Haus des Job­cen­ters anzu­bie­ten. Dazu gehört auch, dass ein sol­ches Ange­bot im Haus gewert­schätzt und gewür­digt wird. Gleich­zei­tig soll­ten im Rah­men der indi­vi­du­el­len Beglei­tung Mög­lich­kei­ten für auf­su­chen­de Arbeit und Gesprä­che außer Haus bestehen.

Um gut coa­chen zu kön­nen, wird nach Mög­lich­kei­ten gesucht die JC-Mit­ar­bei­ten­den in systemi­schem Coa­ching zu qua­li­fi­zie­ren sowie ihnen für die teils her­aus­for­dern­de bis emo­tio­nal belas­ten­de Arbeit (ange­sichts per­sön­li­cher Schick­sa­le) eine regel­mä­ßi­ge Super­vi­si­on anzu­bie­ten. Die (exter­ne) Super­vi­si­on ist ins­be­son­de­re für die Wah­rung einer pro­fes­sio­nel­len Distanz zu den per­sön­li­chen Schick­sa­len und Anlie­gen der Teil­neh­men­den hilf­reich bei einer gleich­zei­tig für den Coaching­prozess erfor­der­li­chen empa­thi­schen Grund­hal­tung.

Gesucht und gewünscht ist die Offen­heit für einen brei­ten Kul­tur­wan­del in den Job­cen­tern über die reh­apro-Modell­pro­jek­te hin­aus sowie Zutrau­en der Lei­tungs­ebe­ne in die neu­en Ansät­ze und wert­vol­le Arbeit auf Basis der gesam­mel­ten Erfah­run­gen. Als för­der­li­che Bedin­gung wird eine Hal­tung gese­hen, die Mit­ar­bei­ten­de an der Gestal­tung des Job­cen­ters par­ti­zi­pie­ren lässt und zur Über­nah­me von Ver­ant­wor­tung ermu­tigt; unter ande­rem, indem sie eine Feh­ler­kul­tur und einen offe­nen, kri­ti­schen Aus­tausch ermög­licht. Den Dis­ku­tie­ren­den war wich­tig, dies­be­züg­lich wei­te­re Erfah­run­gen sam­meln und sich fach­lich dar­über aus­tau­schen zu kön­nen.

Wie müss­te eine rechts­kreis­über­grei­fen­de Zusam­men­ar­beit gestal­tet wer­den?

Bei die­ser Fra­ge sind sehr ver­schie­de­ne Rechts­krei­se ange­spro­chen – Gesund­heit (SGB V), Ren­ten (SGB VI), Kin­der- und Jugend­hil­fe (SGB VIII). Hier hat sich bis­her gezeigt, dass sich die Zusammen­arbeit oft als sehr schwie­rig erweist. Das scheint ver­schie­de­ne Grün­de zu haben: unter­schied­li­cher gesetz­li­cher Auf­trag, unter­schied­li­che Sys­te­me und Ver­fah­ren, unter­schied­li­che Qua­li­fi­ka­tio­nen und Spra­che; hin­zu kom­men daten­schutz­recht­li­che Fra­gen in der Zusam­men­ar­beit. Den­noch steht die Fra­ge der – vom Pro­gramm auch gewoll­ten – kon­kre­ten Form der Ver­ste­ti­gung der Netzwerk­arbeit und der Über­nah­me ins Regel­ge­schäft im Raum.

Außer­dem hat sich gezeigt, dass das The­ma Gesund­heits­för­de­rung im Rah­men des SGB II an Gren­zen stößt. Dies­be­züg­lich ist der­zeit noch unklar, wie sich das The­ma stär­ker ver­an­kern lässt.

Wie kann das The­ma Prä­ven­ti­on ver­stärkt wer­den?

Hier zeigt sich, dass es noch zu weni­ge prä­ven­ti­ve Ange­bo­te gibt und die­se zudem eher ver­hal­ten genutzt wer­den.

Wie kann die Ver­ste­ti­gung von reh­apro im Job­cen­ter erfol­gen?

Hier gilt es zunächst zu klä­ren, ob die gesam­te reh­apro-Phi­lo­so­phie oder aus­ge­wähl­te Tei­le über­nommen wer­den soll­ten. Ein Pro­jekt hat in der Dis­kus­si­on den Plan vor­ge­stellt, dass im Ergeb­nis des Modell­pro­jek­tes im Job­cen­ter ein eige­ner Bereich Gesund­heits­för­de­rung auf­baut wer­den soll (mit FM). Zen­tra­le Argu­ment, das dafür­spricht: Sicher­stel­lung des fach­li­chen Aus­tau­sches zwi­schen den Fall­ma­na­ge­rin­nen und Fall­ma­na­gern. Im Zuge eines Modell­pro­jekts wur­de zusam­men mit den teil­neh­men­den ein Café eröff­net, wel­ches auch erhal­ten blei­ben soll!

Im Aus­tausch mit Job­cen­tern sind fol­gen­de neue Ideen oder Lösungs­an­sät­ze ent­wi­ckelt wor­den:

Gemein­sam wur­de die hoher Rele­vanz von Akzep­tanz, Zutrau­en und Res­sour­cen­ori­en­tie­rung als Hal­tung und von wert­schät­zen­der und kon­struk­ti­ver Kom­mu­ni­ka­ti­on für gelin­gen­de Entwicklungs­prozesse auf meh­re­ren Ebe­nen her­aus­ge­ar­bei­tet: sowohl zwi­schen den Mit­ar­bei­ten­den des Job­cen­ters und den Bür­ge­rin­nen und Bür­gern (Pro­jekt­teil­neh­men­den), als auch zwi­schen Leitungs­ebene und Mit­ar­bei­ten­den in den Job­cen­tern. Es gilt in den Job­cen­tern ein bes­se­res Ver­ständ­nis für die Ziel­grup­pen (und deren teils exis­ten­ti­el­le Ängs­te und Nöte) zu ent­wi­ckeln sowie Ermessens­spielräume für das Han­deln aus­zu­lo­ten, zuzu­las­sen und deren Chan­cen zu nut­zen.

Für die Ver­brei­tung und den Trans­fer der im Rah­men von reh­apro-Modell­vor­ha­ben gesam­mel­ten Erfah­run­gen und Erkennt­nis­se inner­halb und außer­halb der Job­cen­ter wur­de die Idee ent­wi­ckelt, Mul­ti­pli­ka­to­rin­nen und Mul­ti­pli­ka­to­ren als Bot­schaf­te­rin­nen und Bot­schaf­ter der hier neu ent­wickelten Ansät­ze und Model­le zu gewin­nen oder ein­zu­set­zen und die­se in ihrer kom­mu­ni­ka­tiv-ver­mit­teln­den Rol­le zu unter­stüt­zen. Die­se könn­ten einen Bei­trag zur Schaf­fung eines Bewusst­seins auf allen Ebe­nen der Job­cen­ter für sich neu eröff­nen­de Mög­lich­kei­ten durch die im reh­apro-Pro­jekt ent­wi­ckel­te Art des Arbei­tens mit den SGB II-Bezie­hen­den leis­ten.

„WAS muss dafür gelin­gen? WIE kann es wei­ter­ge­hen?“

In der ers­ten Dis­kus­si­ons­run­de wur­de dis­ku­tiert, was unbe­dingt ver­ste­tigt wer­den soll­te. Dar­auf auf­bau­end kon­zen­trier­te sich die Dis­kus­si­on im zwei­ten Teil auf die Gelingens­bedingungen.

Wie kann das reh­apro-Pro­jekt im Job­cen­ter selbst ver­mit­telt wer­den?

• Ver­mitt­lung sach­li­cher Infor­ma­tio­nen und Erfol­ge des reh­apro-Ansat­zes (Rol­le von Mul­ti­pli­ka­to­rin­nen und Mul­ti­pli­ka­to­ren – s. o.)
• Über­win­dung von haus­ei­ge­nen Blo­cka­den (und Ängs­ten ande­rer Mit­ar­bei­ten­den im Job­cen­ter, ent­behr­lich zu wer­den) (aber wie?)
• Argu­ment: „Wir ver­schen­ken Euch unse­re Arbeit!“

Wel­cher Ver­hal­tens­än­de­run­gen bedarf es?

• Es braucht ein ver­än­der­tes Bewusst­sein auf allen Ebe­nen ein­schließ­lich der Offen­heit von Füh­rungs­ebe­nen für einen Kul­tur­wan­del. Das eröff­net eine neue Sicht auf Hil­fe­be­dürf­ti­ge und gestat­tet ein neu­es Mit­ein­an­der.
• Es muss erkannt wer­den, dass gesetz­li­che Grund­la­gen auch Gestal­tungs­spiel­räu­me zulas­sen. Die­se gilt es zu erken­nen und zu nut­zen.

Wel­cher Kom­pe­ten­zen und Qua­li­fi­ka­tio­nen bedarf es?

• Herz & See­le; Empa­thie
• Her­stel­lung eines koope­ra­ti­ven Mit­ein­an­ders
• Trans­pa­ren­ter Umgang mit Kon­flik­ten
• Wah­rung einer pro­fes­sio­nel­len Distanz (z. B. durch Super­vi­si­on)
• Anwen­dung sys­te­mi­scher Ansät­ze (sys­te­mi­sches Coa­ching)
• Wie kön­nen die per­sön­li­chen Stär­ken der Fall­ma­na­ge­rin­nen und Fall­ma­na­ger bes­ser genutzt wer­den?

Wie soll­te sich Füh­rung in die­sen Pro­zess ein­brin­gen?

• Soll der Para­dig­men­wech­sel gelin­gen, bedarf es einer ande­ren Füh­rungs­kul­tur; Füh­rungskräfte – ange­fan­gen bei der Geschäfts­füh­rung – haben Vor­bild­funk­ti­on.
• Dazu gehört auch ein ande­rer Füh­rungs­stil, der – bei Bedarf auch „von oben“ – ver­bind­lich ein­zu­for­dern ist: z. B. durch die Ver­pflich­tung für Fach­kräf­te, neben Qua­li­fi­zie­run­gen zu fach­li­chen Fra­gen auch Schu­lun­gen zur För­de­rung von Hal­tun­gen zu absol­vie­ren; entspr. Stel­len­be­schrei­bun­gen für Füh­rungs­kräf­te; bei Bewerbungs­gesprächen auch auf Hal­tung ach­ten etc.
• Auf­ga­be der Füh­rungs­kräf­te muss es sein, ihren Mit­ar­bei­ten­den wert­schät­zend gegen­über­zu­tre­ten.

Braucht es für den Para­dig­men­wech­sel exter­ner Unter­stüt­zung?

Die­se Fra­ge wur­de ein­deu­tig mit JA beant­wor­tet.

Fol­gen­de Aspek­te benö­ti­gen exter­ner Unter­stüt­zung:

• Kom­mu­ni­ka­ti­on / Unter­stüt­zung eines struk­tu­rier­ten Erfah­rungs­aus­tau­sches
• Qua­li­fi­zie­rung für Mit­ar­bei­ten­de
• Super­vi­si­on für Mit­ar­bei­ten­de
• Wis­sen­schaft­li­che Beglei­tung – v. a. um haus­in­ter­ne Ver­än­de­rungs­pro­zes­se zu trans­por­tie­ren und den Pro­zess zu beschleu­ni­gen
• Schaf­fung einer wert­schät­zen­der Füh­rungs­kul­tur

Wei­te­re zen­tra­le Erkennt­nis­se:

• Der Trans­fer und Bemü­hun­gen zur Ver­ste­ti­gung müs­sen bereits wäh­rend des Pro­jek­tes star­ten. Dazu bedarf es eines Kon­zep­tes!
• Dabei spielt die exter­ne Beglei­tung / Eva­lua­ti­on eine wich­ti­ge Rol­le:
  • Daten zu Ergeb­nis­sen und Erkennt­nis­sen wer­den auf­be­rei­tet und ver­mit­telt (Wis­sen­schaft­lich­keit und Unab­hän­gig­keit)
  • Ver­mitt­lung inner­halb der Job­cen­ter (inkl. Füh­rungs­ebe­ne) und in Rich­tung Poli­tik.

[1]     Ins­be­son­de­re in eher länd­lich struk­tu­rier­ten Regio­nen ist neben auf­su­chen­der Arbeit oft auch Mobi­li­täts-för­de­rung ein wich­ti­ges The­ma.