Folgende Aspekte von rehapro sind erprobt und wert, verstetigt zu werden

Die Verstetigung des Freiwilligkeitsprinzips ist wichtig. Allerdings steht damit auch die Frage im Raum, wie weit Freiwilligkeit geht und wo eine Mitwirkungspflicht beginnt. Ein geeignetes Instrument, um Rechte und Pflichten festzuschreiben, kann ein Teilhabeplan / ein Koopera­tionsplan sein. In dem Zusammenhang wurde gleichwohl die Frage diskutiert, ob es sinnvoll ist, auf einen Plan zu verzichten, weil sich der Hilfebedarf schnell ändert.

Wichtige Grundlagen für die kooperative Entwicklungsplanung sind die Schaffung eines Ver­trauensverhältnisses zu einer Hauptbegleitperson und eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe (partizipativer Ansatz). Ein Vertrauensverhältnis kann dann hergestellt werden, wenn Teil­nehmende sich bis zu einem gewissen Grad akzeptiert und wohl fühlen. Das ermöglicht es ihnen, sich zu öffnen und eigene Bedarfe, Ziele und Vorstellungen überhaupt erst zu äußern. Die Herstellung einer Vertrauensbasis und einer angenehmen Atmosphäre durch Beziehungs­arbeit ist eine entscheidende Basis, um gemeinsam Ziele der Begleitung und einen Coaching-„Auftrag“ zu erarbeiten. Die Kontaktdichte sollte angemessen hoch sein, ggf. mind. einmal pro Monat.

Coaching: Des Weiteren ist es wichtig, dass die Teilnehmenden (Bürgerinnen und Bürger im SGB II-Bezug) im Mittelpunkt eines ganzheitlichen Unterstützungsangebotes stehen. Nur mit einem solchen komplexen Herangehen kann auf die oft ausgeprägten multiplen Problemlagen von Langzeitleistungsbeziehenden reagiert werden. Auch dafür ist ein Vertrauensverhältnis wichtig, denn nur so werden Teilnehmende bereit sein, sich ihrer Hauptansprechperson in aller Offenheit und bzgl. all ihrer Probleme (insbesondere jener, die der Beschäftigungs­fähigkeit im Wege stehen) anzuvertrauen.

Es sollte nicht nur um die Nutzung von Angeboten gehen; förderlich ist auch ein Rahmen, der eine aktive Mitgestaltung gestattet (z. B. wurde in einem rehapro-Projekt durch Projekt­teilnehmende ein Café als Raum der Begegnung mit Vorträgen und praktischen Tipps mitge­staltet; u. a. wurden Themen für Vorträge ausgewählt und ein Tauschschrank durch sie eingerichtet und regelmäßig gefüllt und genutzt). Dadurch werden das Sich-aktiv-Einbringen, Selbstwirksamkeitserfahrungen und das Übernehmen von Verantwortung befördert. Das ist vor allem dann möglich, wenn von Potenzialen und nicht von Defiziten der Teilnehmenden ausgegangen wird.

Separate Räumlichkeiten außerhalb des auf Arbeitsvermittlung ausgerichteten Jobcenters werden von den Beteiligten vom Atmosphärischen her positiv wahrgenommen, da sie ihnen dabei helfen, eine andere, selbstbestimmt-aktive Rolle einzunehmen und Ängste vor Sanktio­nen abzulegen. Diese Form der Willkommenskultur mit ihren wertschätzenden Elementen ist nicht zu unterschätzen.

Ähnlich verhält es sich mit anderen Formaten der Kontaktaufnahme – wie aufsuchenden Ansätzen in Form von Hausbesuchen, walk & talk (z. T. wurden E-Bikes für eine gemeinsame Fahrradtour bereitgestellt[1]) genutzt, Video- und Telefonkontakten Begleitungen zu anderen Stellen etc. Außerdem fühlen sich Teilnehmende damit oft besser akzeptiert, insbesondere hinsichtlich einer Rücksichtnahme auf ihre gesundheitlichen Beeinträchtigungen (z. B: Phobien, Platzangst, Angst vor vielen Menschen etc.).

Als ein geeignetes Instrument zur Betreuung und Begleitung der Teilnehmenden haben sich Fallbesprechungen erwiesen. Sie finden in den rehapro-Projekten in unterschiedlichen Kon­stellationen statt: teamintern, zwischen Team und IFK/FM, zwischen Team und Projektpart­nerinnen und -partnern etc.

Nachbetreuung der Teilnehmenden hilft, den mit Verlassen des Projektes erreichten Status zu festigen.

Was muss verstanden werden?

• Die Erfahrung lehrt – und das ist ebenfalls eine sehr wichtige Erkenntnis mit Blick auf Verstetigung: Es muss unbedingt eine Wohlfühlatmosphäre geschaffen werden, die vor allem den Teilnehmenden ggü. eine Wertschätzung und Akzeptanz (Teilnehmende so akzeptieren, wie sie/er ist) vermitteln. Nur so wird ein partizipatives Herangehen möglich werden.
• Und man muss dem Entwicklungs- und Gestaltungsprozess Zeit
• Außerdem ist es wichtig zu verstehen, dass sich Veränderungen in der Regel eher in kleinen Schritten Das muss akzeptiert werden. Das schafft letztlich Anschlussfähigkeit: So kann Stück für Stück ein immer stabiler werdender Grundstein für weitere Veränderungen und Erfolge in der Verbesserung der gesundheitlichen und Gesamtsituation der Menschen erreichbar sein.

In welcher Rolle sehen sich die Coaches?

Die Coachrolle muss zum eigenen Typ passen. Ein Coach muss bestimmte Eigenschaften mitbringen.

Es bedarf vor allem einer speziellen Grundhaltung der Coaches – insbesondere: Interesse an der Arbeit mit Menschen, empathische Grundhaltung; getragen von einem Paradigmen­wechsel in bislang sanktionsorientierten Institutionen.

Wenn Coaches systemisch beraten / begleiten sollen, dann benötigen sie eine entsprechende Qualifikation.

Folgende Fragen sind in Bezug auf Verstetigung noch offen oder ungelöst:

Wie lässt sich die Veränderungsbereitschaft von Teilnehmenden erkennen?

Diesbezüglich berichteten die Diskutierenden hierbei, ihrem „Bauchgefühl“ zu folgen. Ggf. geeignete Instrumente dafür waren offenbar nicht bekannt.

Wie lassen sich Diagnostik und Behandlung verbessern?

Es gibt Modellprojekte, in denen die Diagnostik ein großes Problem ist – entweder weil zu wenige Mittel für ärztliche Gutachten eingestellt wurden oder lange Wartezeiten in Kauf zu nehmen sind oder weil Gutachten wenig aussagekräftig sind. In diesen Fällen stehen die Projekte vor der Herausforderung, zielgerichtet und passgenau handeln zu können.

Als ein gutes und funktionierendes Beispiel wurde die Zusammenarbeit mit einer Honorarärztin vorgestellt, das aus Sicht des betreffenden Modellprojektes übernommen und als Drittanbieterin für das ganze JC dauerhaft eingebunden werden sollte. Die erarbeiteten Gutachten werden zudem vom Rententräger akzeptiert.

Insbesondere mit Blick auf die Zeit nach dem rehapro-Modellprojekt ist nach Möglichkeiten zu suchen, die als so wichtig empfundene Einbindung von medizinischer und psychologischer Exper­tise weiterhin zu gewährleisten. In der Diskussion wurde herausgearbeitet, dass die strikte Berück­sichtigung der gesundheitlichen Bedingungen ein Schlüssel für die Verbesserung der Beschäftigungsfähigkeit der Zielgruppe ist. Außerdem ist es für den Erfolg wichtig, dass ein zeit­naher Zugang zu fachärztlicher Beratung / Behandlung erfolgt, insbesondere im psychologischen Bereich. Lange Wartezeiten, die als Privatperson oft auszuhalten sind, sollten möglichst vermieden werden.

Wie kann ein zielführendes Coaching in der Regelförderung etabliert werden?

Außerdem wird als wichtig empfunden, Coaching als partizipatives Miteinander aus den Mitteln und im Haus des Jobcenters anzubieten. Dazu gehört auch, dass ein solches Angebot im Haus gewertschätzt und gewürdigt wird. Gleichzeitig sollten im Rahmen der individuellen Begleitung Möglichkeiten für aufsuchende Arbeit und Gespräche außer Haus bestehen.

Um gut coachen zu können, wird nach Möglichkeiten gesucht die JC-Mitarbeitenden in systemi­schem Coaching zu qualifizieren sowie ihnen für die teils herausfordernde bis emotional belastende Arbeit (angesichts persönlicher Schicksale) eine regelmäßige Supervision anzubieten. Die (externe) Supervision ist insbesondere für die Wahrung einer professionellen Distanz zu den persönlichen Schicksalen und Anliegen der Teilnehmenden hilfreich bei einer gleichzeitig für den Coaching­prozess erforderlichen empathischen Grundhaltung.

Gesucht und gewünscht ist die Offenheit für einen breiten Kulturwandel in den Jobcentern über die rehapro-Modellprojekte hinaus sowie Zutrauen der Leitungsebene in die neuen Ansätze und wertvolle Arbeit auf Basis der gesammelten Erfahrungen. Als förderliche Bedingung wird eine Haltung gesehen, die Mitarbeitende an der Gestaltung des Jobcenters partizipieren lässt und zur Übernahme von Verantwortung ermutigt; unter anderem, indem sie eine Fehlerkultur und einen offenen, kritischen Austausch ermöglicht. Den Diskutierenden war wichtig, diesbezüglich weitere Erfahrungen sammeln und sich fachlich darüber austauschen zu können.

Wie müsste eine rechtskreisübergreifende Zusammenarbeit gestaltet werden?

Bei dieser Frage sind sehr verschiedene Rechtskreise angesprochen – Gesundheit (SGB V), Renten (SGB VI), Kinder- und Jugendhilfe (SGB VIII). Hier hat sich bisher gezeigt, dass sich die Zusammen­arbeit oft als sehr schwierig erweist. Das scheint verschiedene Gründe zu haben: unterschiedlicher gesetzlicher Auftrag, unterschiedliche Systeme und Verfahren, unterschiedliche Qualifikationen und Sprache; hinzu kommen datenschutzrechtliche Fragen in der Zusammenarbeit. Dennoch steht die Frage der – vom Programm auch gewollten – konkreten Form der Verstetigung der Netzwerk­arbeit und der Übernahme ins Regelgeschäft im Raum.

Außerdem hat sich gezeigt, dass das Thema Gesundheitsförderung im Rahmen des SGB II an Grenzen stößt. Diesbezüglich ist derzeit noch unklar, wie sich das Thema stärker verankern lässt.

Wie kann das Thema Prävention verstärkt werden?

Hier zeigt sich, dass es noch zu wenige präventive Angebote gibt und diese zudem eher verhalten genutzt werden.

Wie kann die Verstetigung von rehapro im Jobcenter erfolgen?

Hier gilt es zunächst zu klären, ob die gesamte rehapro-Philosophie oder ausgewählte Teile über­nommen werden sollten. Ein Projekt hat in der Diskussion den Plan vorgestellt, dass im Ergebnis des Modellprojektes im Jobcenter ein eigener Bereich Gesundheitsförderung aufbaut werden soll (mit FM). Zentrale Argument, das dafürspricht: Sicherstellung des fachlichen Austausches zwischen den Fallmanagerinnen und Fallmanagern. Im Zuge eines Modellprojekts wurde zusammen mit den teilnehmenden ein Café eröffnet, welches auch erhalten bleiben soll!

Im Austausch mit Jobcentern sind folgende neue Ideen oder Lösungsansätze entwickelt worden:

Gemeinsam wurde die hoher Relevanz von Akzeptanz, Zutrauen und Ressourcenorientierung als Haltung und von wertschätzender und konstruktiver Kommunikation für gelingende Entwicklungs­prozesse auf mehreren Ebenen herausgearbeitet: sowohl zwischen den Mitarbeitenden des Jobcenters und den Bürgerinnen und Bürgern (Projektteilnehmenden), als auch zwischen Leitungs­ebene und Mitarbeitenden in den Jobcentern. Es gilt in den Jobcentern ein besseres Verständnis für die Zielgruppen (und deren teils existentielle Ängste und Nöte) zu entwickeln sowie Ermessens­spielräume für das Handeln auszuloten, zuzulassen und deren Chancen zu nutzen.

Für die Verbreitung und den Transfer der im Rahmen von rehapro-Modellvorhaben gesammelten Erfahrungen und Erkenntnisse innerhalb und außerhalb der Jobcenter wurde die Idee entwickelt, Multiplikatorinnen und Multiplikatoren als Botschafterinnen und Botschafter der hier neu ent­wickelten Ansätze und Modelle zu gewinnen oder einzusetzen und diese in ihrer kommunikativ-vermittelnden Rolle zu unterstützen. Diese könnten einen Beitrag zur Schaffung eines Bewusstseins auf allen Ebenen der Jobcenter für sich neu eröffnende Möglichkeiten durch die im rehapro-Projekt entwickelte Art des Arbeitens mit den SGB II-Beziehenden leisten.

„WAS muss dafür gelingen? WIE kann es weitergehen?“

In der ersten Diskussionsrunde wurde diskutiert, was unbedingt verstetigt werden sollte. Darauf aufbauend konzentrierte sich die Diskussion im zweiten Teil auf die Gelingens­bedingungen.

Wie kann das rehapro-Projekt im Jobcenter selbst vermittelt werden?

• Vermittlung sachlicher Informationen und Erfolge des rehapro-Ansatzes (Rolle von Multiplikatorinnen und Multiplikatoren – s. o.)
• Überwindung von hauseigenen Blockaden (und Ängsten anderer Mitarbeitenden im Jobcenter, entbehrlich zu werden) (aber wie?)
• Argument: „Wir verschenken Euch unsere Arbeit!“

Welcher Verhaltensänderungen bedarf es?

• Es braucht ein verändertes Bewusstsein auf allen Ebenen einschließlich der Offenheit von Führungsebenen für einen Kulturwandel. Das eröffnet eine neue Sicht auf Hilfebedürftige und gestattet ein neues Miteinander.
• Es muss erkannt werden, dass gesetzliche Grundlagen auch Gestaltungsspielräume zulassen. Diese gilt es zu erkennen und zu nutzen.

Welcher Kompetenzen und Qualifikationen bedarf es?

• Herz & Seele; Empathie
• Herstellung eines kooperativen Miteinanders
• Transparenter Umgang mit Konflikten
• Wahrung einer professionellen Distanz (z. B. durch Supervision)
• Anwendung systemischer Ansätze (systemisches Coaching)
• Wie können die persönlichen Stärken der Fallmanagerinnen und Fallmanager besser genutzt werden?

Wie sollte sich Führung in diesen Prozess einbringen?

• Soll der Paradigmenwechsel gelingen, bedarf es einer anderen Führungskultur; Füh­rungskräfte – angefangen bei der Geschäftsführung – haben Vorbildfunktion.
• Dazu gehört auch ein anderer Führungsstil, der – bei Bedarf auch „von oben“ – verbindlich einzufordern ist: z. B. durch die Verpflichtung für Fachkräfte, neben Qualifizierungen zu fachlichen Fragen auch Schulungen zur Förderung von Haltungen zu absolvieren; entspr. Stellenbeschreibungen für Führungskräfte; bei Bewerbungs­gesprächen auch auf Haltung achten etc.
• Aufgabe der Führungskräfte muss es sein, ihren Mitarbeitenden wertschätzend gegenüberzutreten.

Braucht es für den Paradigmenwechsel externer Unterstützung?

Diese Frage wurde eindeutig mit JA beantwortet.

Folgende Aspekte benötigen externer Unterstützung:

• Kommunikation / Unterstützung eines strukturierten Erfahrungsaustausches
• Qualifizierung für Mitarbeitende
• Supervision für Mitarbeitende
• Wissenschaftliche Begleitung – v. a. um hausinterne Veränderungsprozesse zu transportieren und den Prozess zu beschleunigen
• Schaffung einer wertschätzender Führungskultur

Weitere zentrale Erkenntnisse:

• Der Transfer und Bemühungen zur Verstetigung müssen bereits während des Projektes starten. Dazu bedarf es eines Konzeptes!
• Dabei spielt die externe Begleitung / Evaluation eine wichtige Rolle:
  • Daten zu Ergebnissen und Erkenntnissen werden aufbereitet und vermittelt (Wissenschaftlichkeit und Unabhängigkeit)
  • Vermittlung innerhalb der Jobcenter (inkl. Führungsebene) und in Richtung Politik.

[1]     Insbesondere in eher ländlich strukturierten Regionen ist neben aufsuchender Arbeit oft auch Mobilitäts-förderung ein wichtiges Thema.