Fol­gen­de Aspek­te von re­h­apro sind er­probt und wert, ver­ste­tigt zu wer­den

Die Ver­ste­ti­gung des Frei­wil­lig­keits­prin­zips ist wich­tig. Al­ler­dings steht da­mit auch die Fra­ge im Raum, wie weit Frei­wil­lig­keit geht und wo eine Mit­wir­kungs­pflicht be­ginnt. Ein ge­eig­ne­tes In­stru­ment, um Rech­te und Pflich­ten fest­zu­schrei­ben, kann ein Teil­ha­be­plan / ein Koopera­tionsplan sein. In dem Zu­sam­men­hang wur­de gleich­wohl die Fra­ge dis­ku­tiert, ob es sinn­voll ist, auf ei­nen Plan zu ver­zich­ten, weil sich der Hil­fe­be­darf schnell än­dert.

Wich­ti­ge Grund­la­gen für die ko­ope­ra­ti­ve Ent­wick­lungs­pla­nung sind die Schaf­fung ei­nes Ver­trauensverhältnisses zu ei­ner Haupt­be­gleit­per­son und eine Zu­sam­men­ar­beit auf Au­gen­hö­he (par­ti­zi­pa­ti­ver An­satz). Ein Ver­trau­ens­ver­hält­nis kann dann her­ge­stellt wer­den, wenn Teil­nehmende sich bis zu ei­nem ge­wis­sen Grad ak­zep­tiert und wohl füh­len. Das er­mög­licht es ih­nen, sich zu öff­nen und ei­ge­ne Be­dar­fe, Zie­le und Vor­stel­lun­gen über­haupt erst zu äu­ßern. Die Her­stel­lung ei­ner Ver­trau­ens­ba­sis und ei­ner an­ge­neh­men At­mo­sphä­re durch Beziehungs­arbeit ist eine ent­schei­den­de Ba­sis, um ge­mein­sam Zie­le der Be­glei­tung und ei­nen Coaching-„Auftrag“ zu er­ar­bei­ten. Die Kon­takt­dich­te soll­te an­ge­mes­sen hoch sein, ggf. mind. ein­mal pro Mo­nat.

Coa­ching: Des Wei­te­ren ist es wich­tig, dass die Teil­neh­men­den (Bür­ge­rin­nen und Bür­ger im SGB II-Be­zug) im Mit­tel­punkt ei­nes ganz­heit­li­chen Un­ter­stüt­zungs­an­ge­bo­tes ste­hen. Nur mit ei­nem sol­chen kom­ple­xen Her­an­ge­hen kann auf die oft aus­ge­präg­ten mul­ti­plen Pro­blem­la­gen von Lang­zeit­leis­tungs­be­zie­hen­den re­agiert wer­den. Auch da­für ist ein Ver­trau­ens­ver­hält­nis wich­tig, denn nur so wer­den Teil­neh­men­de be­reit sein, sich ih­rer Haupt­an­sprech­per­son in al­ler Of­fen­heit und bzgl. all ih­rer Pro­ble­me (ins­be­son­de­re je­ner, die der Beschäftigungs­fähigkeit im Wege ste­hen) an­zu­ver­trau­en.

Es soll­te nicht nur um die Nut­zung von An­ge­bo­ten ge­hen; för­der­lich ist auch ein Rah­men, der eine ak­ti­ve Mit­ge­stal­tung ge­stat­tet (z. B. wur­de in ei­nem re­h­apro-Pro­jekt durch Projekt­teilnehmende ein Café als Raum der Be­geg­nung mit Vor­trä­gen und prak­ti­schen Tipps mitge­staltet; u. a. wur­den The­men für Vor­trä­ge aus­ge­wählt und ein Tausch­schrank durch sie ein­ge­rich­tet und re­gel­mä­ßig ge­füllt und ge­nutzt). Da­durch wer­den das Sich-ak­tiv-Ein­brin­gen, Selbst­wirk­sam­keits­er­fah­run­gen und das Über­neh­men von Ver­ant­wor­tung be­för­dert. Das ist vor al­lem dann mög­lich, wenn von Po­ten­zia­len und nicht von De­fi­zi­ten der Teil­neh­men­den aus­ge­gan­gen wird.

Se­pa­ra­te Räum­lich­kei­ten au­ßer­halb des auf Ar­beits­ver­mitt­lung aus­ge­rich­te­ten Job­cen­ters wer­den von den Be­tei­lig­ten vom At­mo­sphä­ri­schen her po­si­tiv wahr­ge­nom­men, da sie ih­nen da­bei hel­fen, eine an­de­re, selbst­be­stimmt-ak­ti­ve Rol­le ein­zu­neh­men und Ängs­te vor Sanktio­nen ab­zu­le­gen. Die­se Form der Will­kom­mens­kul­tur mit ih­ren wert­schät­zen­den Ele­men­ten ist nicht zu un­ter­schät­zen.

Ähn­lich ver­hält es sich mit an­de­ren For­ma­ten der Kon­takt­auf­nah­me – wie auf­su­chen­den An­sät­zen in Form von Haus­be­su­chen, walk & talk (z. T. wur­den E‑Bikes für eine ge­mein­sa­me Fahr­rad­tour be­reit­ge­stellt[1]) ge­nutzt, Vi­deo- und Te­le­fon­kon­tak­ten Be­glei­tun­gen zu an­de­ren Stel­len etc. Au­ßer­dem füh­len sich Teil­neh­men­de da­mit oft bes­ser ak­zep­tiert, ins­be­son­de­re hin­sicht­lich ei­ner Rück­sicht­nah­me auf ihre ge­sund­heit­li­chen Be­ein­träch­ti­gun­gen (z. B: Pho­bien, Platz­angst, Angst vor vie­len Men­schen etc.).

Als ein ge­eig­ne­tes In­stru­ment zur Be­treu­ung und Be­glei­tung der Teil­neh­men­den ha­ben sich Fall­be­spre­chun­gen er­wie­sen. Sie fin­den in den re­h­apro-Pro­jek­ten in un­ter­schied­li­chen Kon­stellationen statt: team­in­tern, zwi­schen Team und IFK/FM, zwi­schen Team und Projektpart­nerinnen und ‑part­nern etc.

Nach­be­treu­ung der Teil­neh­men­den hilft, den mit Ver­las­sen des Pro­jek­tes er­reich­ten Sta­tus zu fes­ti­gen.

Was muss ver­stan­den wer­den?

• Die Er­fah­rung lehrt – und das ist eben­falls eine sehr wich­ti­ge Er­kennt­nis mit Blick auf Ver­ste­ti­gung: Es muss un­be­dingt eine Wohl­fühl­at­mo­sphä­re ge­schaf­fen wer­den, die vor al­lem den Teil­neh­men­den ggü. eine Wert­schät­zung und Ak­zep­tanz (Teil­neh­men­de so ak­zep­tie­ren, wie sie/er ist) ver­mit­teln. Nur so wird ein par­ti­zi­pa­ti­ves Her­an­ge­hen mög­lich wer­den.
• Und man muss dem Ent­wick­lungs- und Ge­stal­tungs­pro­zess Zeit
• Au­ßer­dem ist es wich­tig zu ver­ste­hen, dass sich Ver­än­de­run­gen in der Re­gel eher in klei­nen Schrit­ten Das muss ak­zep­tiert wer­den. Das schafft letzt­lich An­schluss­fä­hig­keit: So kann Stück für Stück ein im­mer sta­bi­ler wer­den­der Grund­stein für wei­te­re Ver­än­de­run­gen und Er­fol­ge in der Ver­bes­se­rung der ge­sund­heit­li­chen und Ge­samt­si­tua­ti­on der Men­schen er­reich­bar sein.

In wel­cher Rol­le se­hen sich die Coa­ches?

Die Coach­rol­le muss zum ei­ge­nen Typ pas­sen. Ein Coach muss be­stimm­te Ei­gen­schaf­ten mit­brin­gen.

Es be­darf vor al­lem ei­ner spe­zi­el­len Grund­hal­tung der Coa­ches – ins­be­son­de­re: In­ter­es­se an der Ar­beit mit Men­schen, em­pa­thi­sche Grund­hal­tung; ge­tra­gen von ei­nem Paradigmen­wechsel in bis­lang sank­ti­ons­ori­en­tier­ten In­sti­tu­tio­nen.

Wenn Coa­ches sys­te­misch be­ra­ten / be­glei­ten sol­len, dann be­nö­ti­gen sie eine ent­spre­chen­de Qua­li­fi­ka­ti­on.

Fol­gen­de Fra­gen sind in Be­zug auf Ver­ste­ti­gung noch of­fen oder un­ge­löst:

Wie lässt sich die Ver­än­de­rungs­be­reit­schaft von Teil­neh­men­den er­ken­nen?

Dies­be­züg­lich be­rich­te­ten die Dis­ku­tie­ren­den hier­bei, ih­rem „Bauch­ge­fühl“ zu fol­gen. Ggf. ge­eig­ne­te In­stru­men­te da­für wa­ren of­fen­bar nicht be­kannt.

Wie las­sen sich Dia­gnos­tik und Be­hand­lung ver­bes­sern?

Es gibt Mo­dell­pro­jek­te, in de­nen die Dia­gnos­tik ein gro­ßes Pro­blem ist – ent­we­der weil zu we­ni­ge Mit­tel für ärzt­li­che Gut­ach­ten ein­ge­stellt wur­den oder lan­ge War­te­zei­ten in Kauf zu neh­men sind oder weil Gut­ach­ten we­nig aus­sa­ge­kräf­tig sind. In die­sen Fäl­len ste­hen die Pro­jek­te vor der Her­aus­for­de­rung, ziel­ge­rich­tet und pass­ge­nau han­deln zu kön­nen.

Als ein gu­tes und funk­tio­nie­ren­des Bei­spiel wur­de die Zu­sam­men­ar­beit mit ei­ner Ho­no­rar­ärz­tin vor­ge­stellt, das aus Sicht des be­tref­fen­den Mo­dell­pro­jek­tes über­nom­men und als Dritt­an­bie­te­rin für das gan­ze JC dau­er­haft ein­ge­bun­den wer­den soll­te. Die er­ar­bei­te­ten Gut­ach­ten wer­den zu­dem vom Ren­ten­trä­ger ak­zep­tiert.

Ins­be­son­de­re mit Blick auf die Zeit nach dem re­h­apro-Mo­dell­pro­jekt ist nach Mög­lich­kei­ten zu su­chen, die als so wich­tig emp­fun­de­ne Ein­bin­dung von me­di­zi­ni­scher und psy­cho­lo­gi­scher Exper­tise wei­ter­hin zu ge­währ­leis­ten. In der Dis­kus­si­on wur­de her­aus­ge­ar­bei­tet, dass die strik­te Berück­sichtigung der ge­sund­heit­li­chen Be­din­gun­gen ein Schlüs­sel für die Ver­bes­se­rung der Be­schäf­ti­gungs­fä­hig­keit der Ziel­grup­pe ist. Au­ßer­dem ist es für den Er­folg wich­tig, dass ein zeit­naher Zu­gang zu fach­ärzt­li­cher Be­ra­tung / Be­hand­lung er­folgt, ins­be­son­de­re im psy­cho­lo­gi­schen Be­reich. Lan­ge War­te­zei­ten, die als Pri­vat­per­son oft aus­zu­hal­ten sind, soll­ten mög­lichst ver­mie­den wer­den.

Wie kann ein ziel­füh­ren­des Coa­ching in der Re­gel­för­de­rung eta­bliert wer­den?

Au­ßer­dem wird als wich­tig emp­fun­den, Coa­ching als par­ti­zi­pa­ti­ves Mit­ein­an­der aus den Mit­teln und im Haus des Job­cen­ters an­zu­bie­ten. Dazu ge­hört auch, dass ein sol­ches An­ge­bot im Haus ge­wert­schätzt und ge­wür­digt wird. Gleich­zei­tig soll­ten im Rah­men der in­di­vi­du­el­len Be­glei­tung Mög­lich­kei­ten für auf­su­chen­de Ar­beit und Ge­sprä­che au­ßer Haus be­stehen.

Um gut coa­chen zu kön­nen, wird nach Mög­lich­kei­ten ge­sucht die JC-Mit­ar­bei­ten­den in systemi­schem Coa­ching zu qua­li­fi­zie­ren so­wie ih­nen für die teils her­aus­for­dern­de bis emo­tio­nal be­las­ten­de Ar­beit (an­ge­sichts per­sön­li­cher Schick­sa­le) eine re­gel­mä­ßi­ge Su­per­vi­si­on an­zu­bie­ten. Die (ex­ter­ne) Su­per­vi­si­on ist ins­be­son­de­re für die Wah­rung ei­ner pro­fes­sio­nel­len Di­stanz zu den per­sön­li­chen Schick­sa­len und An­lie­gen der Teil­neh­men­den hilf­reich bei ei­ner gleich­zei­tig für den Coaching­prozess er­for­der­li­chen em­pa­thi­schen Grund­hal­tung.

Ge­sucht und ge­wünscht ist die Of­fen­heit für ei­nen brei­ten Kul­tur­wan­del in den Job­cen­tern über die re­h­apro-Mo­dell­pro­jek­te hin­aus so­wie Zu­trau­en der Lei­tungs­ebe­ne in die neu­en An­sät­ze und wert­vol­le Ar­beit auf Ba­sis der ge­sam­mel­ten Er­fah­run­gen. Als för­der­li­che Be­din­gung wird eine Hal­tung ge­se­hen, die Mit­ar­bei­ten­de an der Ge­stal­tung des Job­cen­ters par­ti­zi­pie­ren lässt und zur Über­nah­me von Ver­ant­wor­tung er­mu­tigt; un­ter an­de­rem, in­dem sie eine Feh­ler­kul­tur und ei­nen of­fe­nen, kri­ti­schen Aus­tausch er­mög­licht. Den Dis­ku­tie­ren­den war wich­tig, dies­be­züg­lich wei­te­re Er­fah­run­gen sam­meln und sich fach­lich dar­über aus­tau­schen zu kön­nen.

Wie müss­te eine rechts­kreis­über­grei­fen­de Zu­sam­men­ar­beit ge­stal­tet wer­den?

Bei die­ser Fra­ge sind sehr ver­schie­de­ne Rechts­krei­se an­ge­spro­chen – Ge­sund­heit (SGB V), Ren­ten (SGB VI), Kin­der- und Ju­gend­hil­fe (SGB VIII). Hier hat sich bis­her ge­zeigt, dass sich die Zusammen­arbeit oft als sehr schwie­rig er­weist. Das scheint ver­schie­de­ne Grün­de zu ha­ben: un­ter­schied­li­cher ge­setz­li­cher Auf­trag, un­ter­schied­li­che Sys­te­me und Ver­fah­ren, un­ter­schied­li­che Qua­li­fi­ka­tio­nen und Spra­che; hin­zu kom­men da­ten­schutz­recht­li­che Fra­gen in der Zu­sam­men­ar­beit. Den­noch steht die Fra­ge der – vom Pro­gramm auch ge­woll­ten – kon­kre­ten Form der Ver­ste­ti­gung der Netzwerk­arbeit und der Über­nah­me ins Re­gel­ge­schäft im Raum.

Au­ßer­dem hat sich ge­zeigt, dass das The­ma Ge­sund­heits­för­de­rung im Rah­men des SGB II an Gren­zen stößt. Dies­be­züg­lich ist der­zeit noch un­klar, wie sich das The­ma stär­ker ver­an­kern lässt.

Wie kann das The­ma Prä­ven­ti­on ver­stärkt wer­den?

Hier zeigt sich, dass es noch zu we­ni­ge prä­ven­ti­ve An­ge­bo­te gibt und die­se zu­dem eher ver­hal­ten ge­nutzt wer­den.

Wie kann die Ver­ste­ti­gung von re­h­apro im Job­cen­ter er­fol­gen?

Hier gilt es zu­nächst zu klä­ren, ob die ge­sam­te re­h­apro-Phi­lo­so­phie oder aus­ge­wähl­te Tei­le über­nommen wer­den soll­ten. Ein Pro­jekt hat in der Dis­kus­si­on den Plan vor­ge­stellt, dass im Er­geb­nis des Mo­dell­pro­jek­tes im Job­cen­ter ein ei­ge­ner Be­reich Ge­sund­heits­för­de­rung auf­baut wer­den soll (mit FM). Zen­tra­le Ar­gu­ment, das da­für­spricht: Si­cher­stel­lung des fach­li­chen Aus­tau­sches zwi­schen den Fall­ma­na­ge­rin­nen und Fall­ma­na­gern. Im Zuge ei­nes Mo­dell­pro­jekts wur­de zu­sam­men mit den teil­neh­men­den ein Café er­öff­net, wel­ches auch er­hal­ten blei­ben soll!

Im Aus­tausch mit Job­cen­tern sind fol­gen­de neue Ideen oder Lö­sungs­an­sät­ze ent­wi­ckelt wor­den:

Ge­mein­sam wur­de die ho­her Re­le­vanz von Ak­zep­tanz, Zu­trau­en und Res­sour­cen­ori­en­tie­rung als Hal­tung und von wert­schät­zen­der und kon­struk­ti­ver Kom­mu­ni­ka­ti­on für ge­lin­gen­de Entwicklungs­prozesse auf meh­re­ren Ebe­nen her­aus­ge­ar­bei­tet: so­wohl zwi­schen den Mit­ar­bei­ten­den des Job­cen­ters und den Bür­ge­rin­nen und Bür­gern (Pro­jekt­teil­neh­men­den), als auch zwi­schen Leitungs­ebene und Mit­ar­bei­ten­den in den Job­cen­tern. Es gilt in den Job­cen­tern ein bes­se­res Ver­ständ­nis für die Ziel­grup­pen (und de­ren teils exis­ten­ti­el­le Ängs­te und Nöte) zu ent­wi­ckeln so­wie Ermessens­spielräume für das Han­deln aus­zu­lo­ten, zu­zu­las­sen und de­ren Chan­cen zu nut­zen.

Für die Ver­brei­tung und den Trans­fer der im Rah­men von re­h­apro-Mo­dell­vor­ha­ben ge­sam­mel­ten Er­fah­run­gen und Er­kennt­nis­se in­ner­halb und au­ßer­halb der Job­cen­ter wur­de die Idee ent­wi­ckelt, Mul­ti­pli­ka­to­rin­nen und Mul­ti­pli­ka­to­ren als Bot­schaf­te­rin­nen und Bot­schaf­ter der hier neu ent­wickelten An­sät­ze und Mo­del­le zu ge­win­nen oder ein­zu­set­zen und die­se in ih­rer kom­mu­ni­ka­tiv-ver­mit­teln­den Rol­le zu un­ter­stüt­zen. Die­se könn­ten ei­nen Bei­trag zur Schaf­fung ei­nes Be­wusst­seins auf al­len Ebe­nen der Job­cen­ter für sich neu er­öff­nen­de Mög­lich­kei­ten durch die im re­h­apro-Pro­jekt ent­wi­ckel­te Art des Ar­bei­tens mit den SGB II-Be­zie­hen­den leis­ten.

„WAS muss da­für ge­lin­gen? WIE kann es wei­ter­ge­hen?“

In der ers­ten Dis­kus­si­ons­run­de wur­de dis­ku­tiert, was un­be­dingt ver­ste­tigt wer­den soll­te. Dar­auf auf­bau­end kon­zen­trier­te sich die Dis­kus­si­on im zwei­ten Teil auf die Gelingens­bedingungen.

Wie kann das re­h­apro-Pro­jekt im Job­cen­ter selbst ver­mit­telt wer­den?

• Ver­mitt­lung sach­li­cher In­for­ma­tio­nen und Er­fol­ge des re­h­apro-An­sat­zes (Rol­le von Mul­ti­pli­ka­to­rin­nen und Mul­ti­pli­ka­to­ren – s. o.)
• Über­win­dung von haus­ei­ge­nen Blo­cka­den (und Ängs­ten an­de­rer Mit­ar­bei­ten­den im Job­cen­ter, ent­behr­lich zu wer­den) (aber wie?)
• Ar­gu­ment: „Wir ver­schen­ken Euch un­se­re Ar­beit!“

Wel­cher Ver­hal­tens­än­de­run­gen be­darf es?

• Es braucht ein ver­än­der­tes Be­wusst­sein auf al­len Ebe­nen ein­schließ­lich der Of­fen­heit von Füh­rungs­ebe­nen für ei­nen Kul­tur­wan­del. Das er­öff­net eine neue Sicht auf Hil­fe­be­dürf­ti­ge und ge­stat­tet ein neu­es Mit­ein­an­der.
• Es muss er­kannt wer­den, dass ge­setz­li­che Grund­la­gen auch Ge­stal­tungs­spiel­räu­me zu­las­sen. Die­se gilt es zu er­ken­nen und zu nut­zen.

Wel­cher Kom­pe­ten­zen und Qua­li­fi­ka­tio­nen be­darf es?

• Herz & See­le; Em­pa­thie
• Her­stel­lung ei­nes ko­ope­ra­ti­ven Mit­ein­an­ders
• Trans­pa­ren­ter Um­gang mit Kon­flik­ten
• Wah­rung ei­ner pro­fes­sio­nel­len Di­stanz (z. B. durch Su­per­vi­si­on)
• An­wen­dung sys­te­mi­scher An­sät­ze (sys­te­mi­sches Coa­ching)
• Wie kön­nen die per­sön­li­chen Stär­ken der Fall­ma­na­ge­rin­nen und Fall­ma­na­ger bes­ser ge­nutzt wer­den?

Wie soll­te sich Füh­rung in die­sen Pro­zess ein­brin­gen?

• Soll der Pa­ra­dig­men­wech­sel ge­lin­gen, be­darf es ei­ner an­de­ren Füh­rungs­kul­tur; Füh­rungskräfte – an­ge­fan­gen bei der Ge­schäfts­füh­rung – ha­ben Vor­bild­funk­ti­on.
• Dazu ge­hört auch ein an­de­rer Füh­rungs­stil, der – bei Be­darf auch „von oben“ – ver­bind­lich ein­zu­for­dern ist: z. B. durch die Ver­pflich­tung für Fach­kräf­te, ne­ben Qua­li­fi­zie­run­gen zu fach­li­chen Fra­gen auch Schu­lun­gen zur För­de­rung von Hal­tun­gen zu ab­sol­vie­ren; entspr. Stel­len­be­schrei­bun­gen für Füh­rungs­kräf­te; bei Bewerbungs­gesprächen auch auf Hal­tung ach­ten etc.
• Auf­ga­be der Füh­rungs­kräf­te muss es sein, ih­ren Mit­ar­bei­ten­den wert­schät­zend ge­gen­über­zu­tre­ten.

Braucht es für den Pa­ra­dig­men­wech­sel ex­ter­ner Un­ter­stüt­zung?

Die­se Fra­ge wur­de ein­deu­tig mit JA be­ant­wor­tet.

Fol­gen­de Aspek­te be­nö­ti­gen ex­ter­ner Un­ter­stüt­zung:

• Kom­mu­ni­ka­ti­on / Un­ter­stüt­zung ei­nes struk­tu­rier­ten Er­fah­rungs­aus­tau­sches
• Qua­li­fi­zie­rung für Mit­ar­bei­ten­de
• Su­per­vi­si­on für Mit­ar­bei­ten­de
• Wis­sen­schaft­li­che Be­glei­tung – v. a. um haus­in­ter­ne Ver­än­de­rungs­pro­zes­se zu trans­por­tie­ren und den Pro­zess zu be­schleu­ni­gen
• Schaf­fung ei­ner wert­schät­zen­der Füh­rungs­kul­tur

Wei­te­re zen­tra­le Er­kennt­nis­se:

• Der Trans­fer und Be­mü­hun­gen zur Ver­ste­ti­gung müs­sen be­reits wäh­rend des Pro­jek­tes star­ten. Dazu be­darf es ei­nes Kon­zep­tes!
• Da­bei spielt die ex­ter­ne Be­glei­tung / Eva­lua­ti­on eine wich­ti­ge Rol­le:
  • Da­ten zu Er­geb­nis­sen und Er­kennt­nis­sen wer­den auf­be­rei­tet und ver­mit­telt (Wis­sen­schaft­lich­keit und Un­ab­hän­gig­keit)
  • Ver­mitt­lung in­ner­halb der Job­cen­ter (inkl. Füh­rungs­ebe­ne) und in Rich­tung Po­li­tik.

[1]     Ins­be­son­de­re in eher länd­lich struk­tu­rier­ten Re­gio­nen ist ne­ben auf­su­chen­der Ar­beit oft auch Mo­bi­li­täts-för­de­rung ein wich­ti­ges The­ma.